我們都知道，知識產(chǎn)權不僅是公司發(fā)起并購的重要動因，而且成為并購中的談判重點。但是，在企業(yè)并購中存在知識產(chǎn)權陷阱。以下推文詳細解析關于企業(yè)并購中存在的知識產(chǎn)權陷阱。一起來學習吧！眾所周知，知識產(chǎn)權不僅是企業(yè)發(fā)起M&A的重要動機，也是并購中的談判焦點，但企業(yè)并購中存在知識產(chǎn)權陷阱。以下推文詳細分析了企業(yè)并購中存在的知識產(chǎn)權陷阱。來一起學習吧！
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搜索M&A在中國獲得知識產(chǎn)權的案例，我們會發(fā)現(xiàn)中國存在兩種知識產(chǎn)權陷阱:一種是在合資企業(yè)中，外資企業(yè)為中資企業(yè)設置陷阱，使中資企業(yè)的成熟品牌從市場上消失，這主要是在中國實施“引進來”戰(zhàn)略的歷史階段；第一，中國企業(yè)收購外國企業(yè)，不是收購自己的核心技術，就是收購的專利技術成了雞肋。這主要發(fā)生在現(xiàn)在。中國企業(yè)已經(jīng)發(fā)展起來，急需走出去。
(一)外資并購中的知識產(chǎn)權:商標陷阱
外資在商標方面主要設置了以下陷阱:
1.不平等條約戰(zhàn)略
利用中國對成功的渴望，M&A協(xié)議中不平等地規(guī)定合資企業(yè)必須使用外國商標，完全排除使用中國商標。中國馳名商標將高價轉化為股份，然后合資后中國商標將被放棄。
一個沉重的教訓:1994年1月18日震驚中國飲料界的百事可樂和天府可樂在曾經(jīng)被視為國宴飲品的東莞“聯(lián)姻”，被國人視為民族飲品象征的天府可樂從此銷聲匿跡。
2.股權控制策略
表面上，外方同意合資企業(yè)在經(jīng)營期內可以使用雙方的商標。然而，在實際操作中，外方利用其控制地位閑置中國商標，使用自己的商標，并利用合資公司的資金宣傳其商標。一旦合資期限屆滿，原中方的著名商標將因未被使用而被市場遺忘，中方無權繼續(xù)使用外國商標。此時外方會提出可以繼續(xù)使用其商標，但要支付高額許可費。
3.自然選擇策略
在M&A協(xié)議中，可以使用雙方的商標，但同時，主要產(chǎn)品和新產(chǎn)品僅限于外國商標，舊產(chǎn)品為中國原創(chuàng)商標。那么，外方將通過產(chǎn)品升級，逐步從市場上淘汰原有的中國名牌，從而實現(xiàn)在商標權方面完全控制中國國內市場的目標。
沉重的一課:在洗衣粉行業(yè)，廣州白貓與廣東高富力合資后，外方利用國內知名品牌廠商的產(chǎn)能和銷售渠道，推銷他們的高價藍浪和海潮，把我們的產(chǎn)品打入冷宮。又如廣州肥皂廠的潔華牌肥皂，與美國合資后很快被海飛絲和潘婷取代。
4.凍結策略
沉重的一課:1994年廣州牙膏廠與聯(lián)合利華合資之前，“美格網(wǎng)”牙膏在中國家喻戶曉，年銷量6000萬支，出口量全國第一。然而，當它以1200萬元的折扣投入合資企業(yè)時，它立即被放棄，取而代之的是露美·陳莊。到1997年，聯(lián)合利華停止在各種媒體投放Meganet廣告。
5.全面收購戰(zhàn)略
外資可以充分收購中國人熟悉的、市場效果好的國產(chǎn)品牌企業(yè)，從而快速搶占中國市場。
沉重的一課:2004年2月，高德漢高公司與廣州輕工業(yè)控股集團達成協(xié)議，全資收購“熊貓”品牌，成為熊貓品牌的新主人，而原主人廣州輕工業(yè)控股集團的全資子公司廣州文海集團將不得使用熊貓品牌標識。
(二)中國M&A的外資:專利陷阱
現(xiàn)階段，中國已有一批企業(yè)發(fā)展起來，有能力參與國際競爭。為了進一步提升自身競爭力，搶占全球市場，通過并購獲得專利技術。但是，M&A要么沒有獲得目標企業(yè)的核心專利技術，要么獲得的專利技術沒有良好的市場前景和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
沉重的教訓:華立收購飛利浦:華立集團收購飛利浦CDMA移動芯片技術研發(fā)部門，飛利浦與高通簽署CDMA芯片技術交叉許可協(xié)議。由于雙方均承諾不向第三方披露，該承諾不會因飛利浦R&D部門的轉移而改變。華立仍需向高通支付技術許可費，以開發(fā)和銷售CDMA芯片和終端設備。然而，中國商家每生產(chǎn)一部CDMA手機，就要向高通支付銷售額的2.5%作為選擇CDMA標準和使用相關專利的費用。
TCL收購湯姆遜的CRT技術屬于夕陽技術。茶城騰中重工收購悍馬，但在品牌、商標、商品名稱、專利技術歸屬上均失敗。既然M&A有這么多陷阱，我們需要睜大眼睛，識別這些陷阱，以免遭受無聲的損失。
另一方面，如果資質優(yōu)秀的知識產(chǎn)權在M&A獲得，但如果知識產(chǎn)權得不到很好的運營和管理，就會成為一個不值錢的花瓶。因此，M&A成功后，有必要對已獲得的知識產(chǎn)權資源進行整合，以發(fā)揮其最大效用。
為了解決上述第一個問題，必須對目標企業(yè)進行盡職調查和價值評估。
為了解決上述第二個問題，必須整合收購后的知識產(chǎn)權資源。
因此，M&A一般經(jīng)歷四個階段:盡職調查、價值評估、談判簽約、機關整合。
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